刀刃向內蓄動能 精益管理提效能 華僑城集團以全面深化改革破解發展困局
華僑城集團有限公司（以下簡稱華僑城集團）堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅決貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國有企業改革深化提升行動的重大決策部署，面對房地產行業整體下行的局面，敢于直面風險挑戰，理性分析自身現狀，堅定從“要我改”向“我要改”轉變，以精益管理為核心理念，深入推進內部專業化整合，不斷健全市場化經營機制，為高質量發展積蓄內生動力。2023年，華僑城集團全口徑費用同比減少23.2億元，下降9%；經營性現金流凈流入較2022年增加92億元，降本增效成果顯著。
全面推進專業化整合，著力打開發展新局面
一是加強組織領導，強化頂層設計。成立專業化整合工作領導小組和工作小組，由集團主要負責同志擔任組長，其他負責同志擔任組員，集團各職能部門共同參與。結合各業務板塊現狀問題與基礎優勢，分類明確長期發展規劃，聚焦主業開展整合工作。二是明晰業務邊界，推動文旅商服業務整合落地。首先，明確“四大主業各自獨立發展”“能交盡交、能接盡接”原則，房地產類子公司不再保留文旅商服項目，全面移交劃入文旅商服子公司。分類明確在運營文旅商服項目整合路徑，推動房地產類子公司與文旅商服子公司分步驟、有重點、積極穩妥地開展項目交接。其次，通過內部市場化經營，培育對外市場拓展能力，支持具備條件的非房地產類子公司的文旅商服項目與文旅商服子公司與建立租賃經營關系，暫不具備條件的進行委托管理。截至2024年一季度，130個持續運營的文旅商服項目，已有87個項目完成整合移交。2023年，文旅商服板塊實現收入112.5億元，比2022年同比增長43%；利潤總額同比減虧17.4億元，資源配置效率顯著提升。
健全市場化經營機制，增強企業發展活力動力
一是強化市場化選人用人導向，推動干部能上能下、員工能進能出。加強經理層成員任期制和契約化管理，優化經營業績考核機制，大力推行競爭上崗、揭榜競聘，競爭擇優選聘管理干部，使有突出實績的優秀人才“上得去”，人崗不適配的管理人員“下得來”。2023年，三級子企業部門副職（含）以上管理人員退出比例達10.66%。堅持“精兵”理念，著力縮減低效益低效率企業員工隊伍。2023年，集團全口徑用工總量11.6%。二是實施市場化薪酬分配機制，推動收入能增能減。近年來受行業下行影響，公司經營持續承壓，利潤大幅下降，2022年主動降低全體管理人員薪資標準，平均降幅達20%。2023年，結合外部市場變化，進一步調整優化與發展階段和戰略定位相匹配的薪酬體系，集團總部帶頭示范全體降薪，總部部門負責人及二三級子企業負責人平均降幅20%，所屬子企業普通員工薪酬保持總體穩定。三是建立市場化企業定級機制，推動等級能升能降。制定房地產、文旅等主要業務板塊三級子企業的評級指標及評級規則，組織二級子企業完成125家所屬三四子級企業評級工作，建立起以年度為周期的企業等級評價機制，實現企業等級動態調整、能升能降，助力提升運營效率和管理效能。四是優化市場化組織管控體系，推動企業能生能滅。縮減橫向管理幅度，實施二級子企業管理合并，二級子企業數量從23家降至17家。壓減縱向管理層級，持續優化城市子公司架構設置。將房地產板塊的92家項目公司進一步整合為20家，管理層級由4級降至3級。
深入推進精益管理，提升企業發展效率效能
一是統籌開展精益管理提升行動。統籌制定2023年精益管理專項提升行動方案，并將“精益管理”納入集團五年規劃和改革深化提升行動方案，持續健全“五個機制”（會議機制、考核機制、督辦機制、通報機制、宣傳機制），聚焦“六個是否”（是否輸出了標準和體系，是否降低了運行成本，是否提高了質量效益，是否提高了運行效率，是否管控了經營風險，是否培育了精益文化和人才隊伍），明確“4+N”重點任務，提出共計203項精益管理舉措，健全完善上下貫通、左右聯動、執行有力的工作機制。二是有效落實降本增效專項行動。建立全口徑費用管控機制，深挖降本增效空間，把降本增效工作納入二級子企業“一把手”工程，并作為年度經營考核指標之一。2023年，集團全口徑銷售管理費用及人工成本同比減少20.1億元。針對檢查發現的問題對二級子企業主要負責同志進行專項約談，全面嚴格落實整改，做深做實費用管控工作。三是培育塑造精益管理企業文化。通過內外部對標學習、課題研討等方式，組織開展一系列業務精益管理賦能培訓。通過微信公眾號、掌上華僑城APP等自有媒體平臺，開設“精益管理”專欄，累計報道精益管理典型做法和優秀案例100余篇。
